Führungspositionen: Sie bieten Prestige und Gestaltungsräume, versprechen eine attraktive Vergütung – und gelten bis heute als Meilensteine einer erfolgreichen Karriere.
Eigentlich gute Gründe, um High Potentials und erfahrene Arbeitskräfte für eine Leitungsfunktion zu begeistern. Doch die Kandidat:innen stehen keineswegs Schlange, wenn eine solche Position zu besetzen ist. Ganz im Gegenteil:
Eine repräsentative Befragung, die KOFA-Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW), zeigt: Unter Beschäftigten, die derzeit keine Führungsverantwortung haben, kann sich gerade einmal jede:r Siebte definitiv vorstellen, eine Position im Management zu übernehmen. Weitere 40 Prozent wären allenfalls dazu bereit, wenn die Bedingungen zu ihren Erwartungen und/oder ihrer Lebenssituation passen.
Welche Vorbehalte bewegen diejenigen, die in ihrer aktuellen Situation keine Führungsrolle anstreben? Auch hierzu ergeben die KOFA-Daten ein klares Bild: Demnach fürchten 77 Prozent die erhöhte Arbeitsbelastung, 75 Prozent scheuen die große Verantwortung und immerhin 73 Prozent bezweifeln, dass sich eine Führungsposition mit ihrem Privatleben vereinbaren lässt – um nur die drei Top-Bedenken zu nennen.
Der Trend zeigt sich ebenfalls deutlich bei den Generationen Y und Z: Von ihnen betrachten nur noch 6 Prozent der Befragten eine Führungsposition als primäres Karriereziel, wie eine internationale Deloitte-Studie ergab.
Einerseits streben also immer weniger Menschen in Führungsrollen. Andererseits scheiden mit den Babyboomern zahlreiche erfahrene Führungskräfte aus dem Arbeitsmarkt aus.
Das hat Folgen:
Für C-Level-Rollen beobachten die Branchenexperten von Altios mittlerweile Vakanzzeiten von rund sechs Monaten.
Und das Problem beschränkt sich nicht auf die obersten Level: Laut KOFA-Daten konnten 2025 über 28.000 Stellen in klassischen Führungsberufen gar nicht besetzt werden. Dabei berücksichtigt diese Zahl nur diejenigen, die vorrangig führen. Hinzu kommen weitere Personen mit Führungsverantwortung, beispielsweise Teamleitungen, die diese Aufgabe zusätzlich zur fachlichen Tätigkeit übernehmen.
Was Unternehmen selbst tun können
Die gute Nachricht ist: Trotz dieser Entwicklung können Unternehmen auch künftig geeignete Führungspersönlichkeiten gewinnen.
Die eigentliche Chance liegt nicht bei den wenigen, die ohnehin führen wollen, sondern bei den 40 Prozent, deren Bereitschaft an klare Bedingungen geknüpft ist. Wer diese Bedingungen kennt und aktiv adressiert, erschließt sich einen Kandidat:innen-Pool, den die meisten Wettbewerber ignorieren.
Besonders wichtig ist dabei ein glaubwürdiges Gesamtpaket, das genau an den drei zentralen Bedenken ansetzt. Wie wir gesehen haben, fürchten viele potenzielle Führungskräfte vor allem eine höhere Arbeitsbelastung, eine zu große Verantwortung oder Schwierigkeiten bei der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Eine moderne, menschengerechte Führungskultur mit realistischen Erwartungen, einer ausgewogenen Aufgabenverteilung und flexiblen Arbeitsmodellen kann diese Bedenken wirksam entschärfen.
Das wirkt natürlich nur, wenn die Rahmenbedingungen bereits im Recruiting sichtbar sind, etwa in Stellenanzeigen, auf der Karriereseite und durch authentische Einblicke in den Führungsalltag. Wer sich dabei vom Wettbewerb abheben möchte, ersetzt allgemeine Versprechen wie „flexible Arbeitszeitmodelle“ durch konkrete Angaben, etwa: „Diese Position kann in Co-Leadership mit reduzierter Stundenzahl besetzt werden“ oder „Führung in Teilzeit ab 60 % ist bei uns gelebte Praxis, nicht nur auf dem Papier“. So wird deutlich, dass es sich nicht um austauschbare Floskeln handelt, sondern die Rahmenbedingungen strukturell im Führungsmodell verankert sind.
Zwischenfazit: Erfolgreich sind heute vor allem Unternehmen, die attraktive Führungsbedingungen schaffen und diese glaubwürdig kommunizieren.
Doch selbst das überzeugendste Angebot verpufft, wenn es die Richtigen nicht erreicht.
Und dieses Szenario ist gar nicht so unwahrscheinlich. Das liegt an einem grundsätzlichen Problem: Ein großer Teil der geeigneten Führungstalente sucht nicht aktiv nach einer neuen Aufgabe.
Gerade jene Fach- und Führungskräfte, die sich eine Führungsrolle unter den richtigen Bedingungen durchaus vorstellen können, sind häufig erfolgreich in ihrem aktuellen Unternehmen beschäftigt und deshalb über klassische Stellenanzeigen kaum zu erreichen. Wer diese Zielgruppe gewinnen möchte, muss sie zunächst identifizieren, individuell ansprechen und von einem Wechsel überzeugen.
Das unterscheidet die Besetzung von Führungspositionen grundlegend von vielen anderen Recruiting-Prozessen. An die Stelle einer möglichst großen Reichweite tritt die gezielte Ansprache ausgewählter Persönlichkeiten. Dieser Ansatz bildet die Grundlage des Executive Search beziehungsweise Direct Search und kann insbesondere bei anspruchsvollen Führungspositionen den entscheidenden Unterschied machen.
Im Kern verläuft Executive Search in drei Schritten:
1. Zunächst wird das Anforderungsprofil nicht nur fachlich, sondern auch kulturell und persönlich geschärft.
2. Anschließend identifizieren erfahrene Search-Consultants passende Persönlichkeiten. Viele von ihnen kommen selbst aus der jeweiligen Branche und bringen ein gewachsenes Netzwerk mit, ja mitunter kennen sie bereits mögliche Kandidat:innen.
3. Im direkten, vertraulichen Gespräch wird dann geprüft, ob Position und Kandidat:in wirklich zueinander passen, bevor überhaupt eine Bewerbung im klassischen Sinne stattfindet.
Fazit: Führungspositionen bleiben attraktiv – nur eben nicht mehr von selbst. Wer das erkennt und entsprechend handelt, sichert sich schon heute einen Vorsprung im Wettbewerb um die Führungskräfte von morgen.
